我們似乎站在了管理學(xué)說(shuō)更替的節(jié)點(diǎn)上。

從2008年到現(xiàn)在，十年之間，技術(shù)浪潮詭譎多變、商業(yè)創(chuàng)新層出不窮、競(jìng)爭(zhēng)招數(shù)頻頻出新。平臺(tái)模式、生態(tài)思維、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、扁平化組織……每一次浪潮來(lái)襲，都是對(duì)管理經(jīng)典的一次次洗禮和進(jìn)化。

這十年帶給我們的，有爆發(fā)式發(fā)展的平臺(tái)思維、去中間化的產(chǎn)業(yè)形態(tài)、做自主經(jīng)營(yíng)體的員工、岌岌可危的中層，也包括尚未盈利的商業(yè)模式、未被驅(qū)動(dòng)的員工、亟待應(yīng)用的技術(shù)、等候開(kāi)發(fā)的數(shù)據(jù)……它們都迫切想塑造出一種新的管理模式。

在你的想象中，10年后的企業(yè)會(huì)長(zhǎng)什么樣？

12月2日，在“中國(guó)管理十年大賞”暨《中歐商業(yè)評(píng)論》創(chuàng)刊十年慶典活動(dòng)上，阿里巴巴菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)智行院院長(zhǎng)、中歐國(guó)際工商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授陳威如，針對(duì)過(guò)去十年、未來(lái)十年的管理變革，發(fā)表了自己的見(jiàn)解。

他認(rèn)為，過(guò)去十年，是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與平臺(tái)商業(yè)模式爆發(fā)的十年，平臺(tái)思維主宰了組織管理的創(chuàng)新，孕育了大量欣欣向榮的企業(yè)，但也留下了諸多尚未被解決的問(wèn)題。展望未來(lái)十年，他預(yù)言——未來(lái)世界是一個(gè)智能世界，管理數(shù)據(jù)將不亞于傳統(tǒng)管理人管理物資，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要活下來(lái)，培育“慈悲心”將比追求數(shù)據(jù)戰(zhàn)略更為關(guān)鍵。

我們從陳威如的演講內(nèi)容中，為您摘選了他的精彩觀點(diǎn)。

觀點(diǎn)一：過(guò)去十年的三個(gè)關(guān)鍵詞

陳威如認(rèn)為，過(guò)去十年來(lái)，“管理”經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，從產(chǎn)業(yè)層次的角度來(lái)看，可以用三個(gè)關(guān)鍵詞概況：去中間化、去中心化、去邊界化。

去中間化，就是將以前沒(méi)有辦法連在一起的事物或因素，現(xiàn)在連接在一起。比如說(shuō)用戶(hù)跟用戶(hù)之間、用戶(hù)跟供應(yīng)商之間，供應(yīng)商跟供應(yīng)商之間、人跟物之間。

它直接為我們帶來(lái)商業(yè)模式的創(chuàng)新—— 平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)商業(yè)模式，它們?cè)谶^(guò)去10年的商業(yè)社會(huì)扮演了重要角色，把很多傳統(tǒng)直線型的價(jià)值鏈變成了網(wǎng)狀型的價(jià)值鏈。比如，打車(chē)應(yīng)用的出現(xiàn)，去除了傳統(tǒng)、低效的出租車(chē)公司，讓乘客可以跟司機(jī)相連。

過(guò)去10年企業(yè)內(nèi)部也在流行“去中間化”，把靠屏蔽信息獲得價(jià)值的中間層級(jí)去掉后，組織從原來(lái)垂直的金字塔組織，變成一個(gè)網(wǎng)狀互聯(lián)互通的組織，員工跟員工之間可以互通，員工跟老板也可以直接互通。

中心化消退之后，當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不滿(mǎn)時(shí)，就不必通過(guò)企業(yè)的反饋渠道，可直接透過(guò)媒體平臺(tái)就可以集結(jié)發(fā)聲，基層員工也不用為了老板的抱負(fù)而工作，他們正將更多的精力集中于自己的個(gè)人理想。

共享經(jīng)濟(jì)就是去中心化的表現(xiàn)，消費(fèi)者和消費(fèi)者集結(jié)起來(lái)互相提供便利，與此同時(shí)還有眾包、眾籌等。去中心化在企業(yè)內(nèi)部催生出了所謂的“自主經(jīng)營(yíng)體”，人人想做CEO，不受約束，自負(fù)盈虧。

去邊界化就是跨界協(xié)同。

目前，很多創(chuàng)新項(xiàng)目需要來(lái)自不同專(zhuān)業(yè)背景的人一同來(lái)完成。iPhone是智能手機(jī)的發(fā)明者，當(dāng)“門(mén)外漢”谷歌發(fā)展了安卓系統(tǒng)以后，它召集了諾基亞、三星等電信大佬合作，用“多打一”的方式與蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)。

在企業(yè)內(nèi)部，去邊界化催生出了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。一些員工如果有了其它領(lǐng)域的創(chuàng)意，不必離職，可以通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制直接將其孵化出來(lái)。

過(guò)去10年，在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，商業(yè)模式創(chuàng)新的加持下，很多企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了去中間化、去中心化、去邊界化。只是這些創(chuàng)新沒(méi)有完全固化下來(lái)，不少還處于實(shí)驗(yàn)和演變之中。

觀點(diǎn)二：后工業(yè)時(shí)代帶來(lái)的認(rèn)知慣性和管理難題

陳威如發(fā)現(xiàn)，“管理”在歷經(jīng)10年變革后，留下了一些挑戰(zhàn)和盲點(diǎn)。

第一，標(biāo)準(zhǔn)化

這是工業(yè)時(shí)代的遺產(chǎn)——認(rèn)為只有通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的程序能夠保障質(zhì)量。比如，標(biāo)準(zhǔn)化的教育體系將每個(gè)人塑造得極其相似；想要得到快速發(fā)展，企業(yè)就要學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞建立連鎖體系；標(biāo)準(zhǔn)化的思考正在削弱員工乃至企業(yè)的創(chuàng)新性……如何兼容個(gè)體又不至于造成混亂，是企業(yè)需要處理的問(wèn)題。

第二，規(guī)?；?/span>

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，我們都認(rèn)為只有通過(guò)規(guī)?；a(chǎn)才能降本增效，以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此不少企業(yè)在構(gòu)思商業(yè)模式時(shí)，都會(huì)優(yōu)先考慮生產(chǎn)，再思考怎么銷(xiāo)售，清庫(kù)存則成為他們每天最關(guān)鍵的事務(wù)之一。而目前，消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化消費(fèi)的渴望正在逐步升級(jí)。未來(lái)怎么做到既降低成本，又滿(mǎn)足用戶(hù)的個(gè)性化的需求，這些問(wèn)題正在挑戰(zhàn)各行各業(yè)。

第三，專(zhuān)業(yè)本位化

企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)人應(yīng)該術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，才能各司其職，但也正因?yàn)槿绱耍芏嘟M織內(nèi)被條條塊塊的“信息屏障”填滿(mǎn)，被各種“自我膨脹”的思維占據(jù)。怎么樣能夠讓員工既保持專(zhuān)業(yè)性，又能快速協(xié)調(diào)，也是下一個(gè)十年交給企業(yè)的難題。

平臺(tái)思維已經(jīng)在催生組織管理的創(chuàng)新，在嘗試 “去中間化”后，未來(lái)的組織可能會(huì)變成網(wǎng)狀模式——每一個(gè)層級(jí)，每一個(gè)供方、需方彼此之間可以直接觸達(dá)，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員之間沒(méi)有清楚的邊界，他們甚至和消費(fèi)者融合在一起，有些員工可能轉(zhuǎn)為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性。畢竟，過(guò)去十年中，在傳統(tǒng)的金字塔型組織中，每一位基層員工遇到問(wèn)題都要先跟上司匯報(bào)，上司再跟高層請(qǐng)示。如果每一位中層都篩選信息，中間層就變成信息屏蔽層，最終淪為公司創(chuàng)新的瓶頸。

過(guò)去，很多企業(yè)狹隘地認(rèn)為，只要給予員工股權(quán)激勵(lì)或者期權(quán)激勵(lì)，就能夠激活個(gè)體的“合伙人精神”，但經(jīng)過(guò)了幾年的試驗(yàn)后，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)并非如此。有人不用股權(quán)就有老板的心態(tài)和思維，有人有了股權(quán)還是以“職業(yè)經(jīng)理人”的方式做事。

因此，我們要在市場(chǎng)化激勵(lì)之外，再搭配上另外兩個(gè)機(jī)制：一個(gè)是社會(huì)化的情感——一群兄弟打一場(chǎng)仗，另一個(gè)是使命感——實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的意義。

當(dāng)你把層級(jí)管理、市場(chǎng)化激勵(lì)、社會(huì)化激勵(lì)、使命感驅(qū)動(dòng)都搭配好之后，你才有可能建立起一個(gè)具有合伙人意識(shí)和行為的組織。

觀點(diǎn)三：“慈悲心”是沖進(jìn)智能商業(yè)陣營(yíng)的關(guān)鍵

針對(duì)這一觀點(diǎn)，陳威如講了一個(gè)案例。如果一家零食零售商希望讓消費(fèi)者吃到當(dāng)天生產(chǎn)出來(lái)的零食，就要確保每天的庫(kù)存恰巧都賣(mài)完，隔天就有新的補(bǔ)貨，這不僅需要大數(shù)據(jù)配合，還需要很強(qiáng)的供應(yīng)鏈支持。如果消費(fèi)者想買(mǎi)的商品售罄了，店員就要馬上發(fā)出信息，在周?chē)綀A5公里內(nèi)的其他倉(cāng)庫(kù)調(diào)貨，萬(wàn)一整個(gè)城區(qū)都缺貨，就要讓工廠趕快制造，而工廠則需要查看農(nóng)場(chǎng)是否生產(chǎn)了原料……因此，只有所有的環(huán)節(jié)、所有的鏈路都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化和可視化，企業(yè)才能為消費(fèi)者提供更新鮮、更快甚至更個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。

企業(yè)內(nèi)部也是如此。你可以透過(guò)數(shù)字化渠道，對(duì)員工所有的行為來(lái)做了解。未來(lái)10年，老板和高管之間、高管和高管之間、高管和員工之間、員工和員工之間的關(guān)系都會(huì)變。以前的命令和權(quán)威，將被更多的平等開(kāi)放、共情共享所代替。

我們可以看到，未來(lái)的世界是一個(gè)智能的世界，每一家公司做管理，都要用更多技術(shù)來(lái)重構(gòu)他的價(jià)值和流程，管理數(shù)據(jù)的重要性將不亞于傳統(tǒng)物資。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力則在于你是否擁有一個(gè)立體的決策空間——那里面放置了每一個(gè)用戶(hù)的記錄和分析，包括已經(jīng)買(mǎi)過(guò)多少產(chǎn)品、頻次如何、從哪一個(gè)渠道買(mǎi)等信息。如果你沒(méi)有這個(gè)決策空間，你只能在一團(tuán)混沌中拍腦袋做決策。

想要成為這樣的公司，你必須要學(xué)會(huì)“成就”他人?，F(xiàn)實(shí)中，所有能把數(shù)據(jù)變成戰(zhàn)略資產(chǎn)的企業(yè)，一開(kāi)始都不是為了增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是為了幫他人解決問(wèn)題。只有為你的用戶(hù)、員工切實(shí)解決問(wèn)題，才能獲得這份名叫“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”的禮物。

因此，未來(lái)10年，整個(gè)管理的核心思想會(huì)從霸道、“利己”，轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟摹袄焙统删?，這個(gè)過(guò)程需要企業(yè)投入極大的慈悲心——一刻不停地幫助所有的員工轉(zhuǎn)型，幫助所有的合作伙伴、供應(yīng)商、客戶(hù)轉(zhuǎn)型，一個(gè)都不能少，唯有這樣，你才能把這場(chǎng)艱難的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)持續(xù)地打下去。